Kariyer gelişim planlarınız gerçekten uygulanabilir mi? Yoksa ütopyanın ortasında kaybolan bir gemi mi?

Kariyer gelişim planlarının gerçekten başarı sağlayamamasının temel nedenlerinden biri; herhangi bir başarı ya da başarısızlığın ölçülmesine izin vermeyecek kadar belirsiz olmalarıdır. Herkes, kariyer gelişim planları tasarlamanın gerçekten etkili bir performans yönetim sisteminin kritik bir bileşkeni olduğu konusunda hemfikirmiş gibi görünüyor. Ancak ne yazık ki başarı planları pek ender olarak Yeni Yıl kararlarının sağlam gücüne sahip olabiliyor. Peki, nerede hata yapılıyor? Başarı planlarını tasarlamak ve zaman içinde yürütebilmek neden bu kadar zor ve meydan okuyucu bir etkinlik haline geliyor?

Aslında bunun, çok net olan birkaç nedeni var. Birincisi; bu planların çoğunun uzun bir zaman dilimine yayılmış olması… Dolayısıyla “yıllık başarı planı” kavramının bir yana bırakılması gerekiyor. Bir yıl, başarı planlarını takip edebilmek için çok uzun bir zaman dilimi. Eğer başarıya yönelik bir hedefin yerine getirilmesi üç aydan fazla zaman alıyorsa, bu çok uzun demektir.

Hedefi parçalara bölün ya da üzerinde çalışacak alanın tümünün önemli parçalarını seçin. Aksi takdirde başarı planına iyi niyetlerle başlanmasına karşın “bugünlerden birinde tamamlanacak olan” işler listesi arasında kaybolacaktır. Aslında kariyer gelişim planları çoğunlukla, insanların gerçekten belirli ve sürekli değişimi yaratacak bir başarı planını nasıl tasarladığını anlamak için net ve üzerinde çalışılabilir bir sürecimiz olmadığı için başarısız olur.

Şimdi, bu konuda nelerin işe yaradığına bir göz atalım. Bir bireyin etkinliğine etki eden faktörlerin büyük çoğunluğu, kişi organizasyonun bir parçası haline geldiğinde kurulur. Oysa kişinin katılımsal özellikleri, ailesi, okulu ve diğer deneyimleri, etkilendiği öğretmenleri, koçları ya da din adamlarının da etkinliği üzerindeki etkisi büyüktür. Yaratıcı Liderlik Merkezi (The Center for Creative Leadership) 1982 yılından bu yana başarılı yöneticilerin becerilerini kazanma yollarına ilişkin araştırmalar yapıyor. Bu araştırmalar başarıya yönelik deneyimleri beş geniş kategoriye ayırıyor. Bu kategoriler kendi gelişimleri üzerindeki faktörleri tespit ve analiz eden yüzlerce yönetici tarafından da doğrulandı:

Zorlayıcı sorumluluklar ve görevler vermek

Zorlayıcı bir görev verilmesi, başarının en önemli kaynaklarından birini oluşturuyor. Zorlayıcı işler, hızlı gelişim ve öğrenmeyi gerekli kılıyor. Krizlerle başa çıkmaya çalışmak, yeni bir operasyon başlatmak, sorunlu operasyonları yeniden tasarlamak gibi durumlar bireylerin baskı ile baş ederek hızla öğrenmesini gerektiriyor. Zorlayıcı görevlerin pek çok anlamda, en iyi öğretmenler olduğu söylenebilir. Bunların anımsanma oranı çok yüksek ve kişilere farklı konularda pek çok ders veriyor. 

Rol modeli; bir üst yönetici

Bir üst yönetici her zaman model görevi görür. Bir grup çalışandan; okul dünyasından iş dünyasına geçiş yaptıkları dönemi düşünmesini isteyin ve kaçının ilk yöneticilerini anımsayıp anımsamadıklarını sorun. Neredeyse herkes anımsayacaktır.

Bir üst yöneticinin özellikle iş yaşamındaki ilk yöneticilerimizin başarımız üzerinde büyük bir etkisi vardır. Burada, önemli olanın iyi yöneticiler olmadığını da unutmayın. İyi yöneticilerden hayran olunacak modeller olarak yararlanabileceğimiz gibi, kötü yöneticiler de nasıl davranmamamız gerektiği konusunda bize pek çok şey öğretir.

Zor zamanlar

Zor zamanlar bizlere sınırlarımızı öğretirken, esnekliğimizi göstermemize de fırsat sunar. Hatalar yapmak, işlerin arasında sıkışıp kalmak, ciddi hastalıklardan kurtulmak, hak edilen bir terfinin reddedilmesi ya da yaşamın travmalarına dayanabilmek gibi olaylar içimize bakarak düşünmemizi sağlar.

Sosyal ve kişisel deneyimler

İş dışı deneyimler; özellikle toplumsal hizmetler, işin kendisinin sunamadığı liderlik becerilerinin kazanılıp uygulanması için fırsatlar sunar.